BAB
I
PENDAHULUAN
A.
Latar
Belakang
Aspek perilaku yang
terkait dengan anggaran mengakibatkan manusia membatasi tindakannya. anggaran pula yang menyebabkan
kinerja manajer selalu dan secara kontinyu dipantau serta dibandingkan. Hal ini
pula yang mengakibatkan timbulnya tekanan. Manajer seringkali menghadapi
permasalahan akibat adanya anggaran kemudian dianggap sebagai sesuatu yang
dapat menghambat atau mengancam karir.
Manajemen harus selalu
menyadari bahwa dimensi manusia dalam penganggaran merupakan faktor kunci.
Manajemen harus mengetahui maksud penyusunan anggaran adalah memotivasi
karyawan dan mengkoordinasi aktivitas.
Untuk mendorong orang supaya
bertanggungjawab terhadap penyusunan anggaran dan terhadap implementasi
anggaran untuk mencapai tujuan organisasi yang efektif dan efisien, perusahaan
perlu mempertimbangkan aspek etika dan perilaku dalam penganggaran. Anggaran
merupakan proses negoisasi , yang artinya bahwa dalam penyusunannya terdapat
pertimbangan akan tujuan perusahaan dan tujuan karyawannya.
B.
Rumusan
Masalah
1. Apa
yang dimaksud dengan anggaran dan bagaimana prosedur penyusunannya ?
2. Apa fungsi dari perencanaan laba dan anggaran serta bagaimana
pandangan perilaku terhadap proses penyusunan anggaran?
3.
Bagaimana relevansi konsep ilmu keperilakuan dalam lingkungan
perencanaan?
C.
Tujuan
Penelitian
1. Mengetahui
pengertian dari anggaran dan prosedur-prosedur penyusunannya.
2. Mengetahui
fungsi dari perencanaan laba dan anggaran serta pandangan perilaku terhadap
proses penyusunan anggaran.
3. Mengetahui
relevansi konsep ilmu keperilakuan dalam lingkungan perencanaan.
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Pengertian
Anggaran
Anggaran merupakan suatu rencana yang
disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan dan
dinyatakan dalam unit (satuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode)
mendatang. Sementara itu penganggaran adalah proses kegiatan yang menghasilkan
anggaran tersebut sebagai hasil kerja, serta proses kerja yang berkaitan dengan
pelaksanaan fungsi-fungsi anggaran,
yaitu fungsi-fungsi pedoman kerja, alat pengoordinasian kerja, dan alat
pengawasan kerja.
B.
Prosedur
penyusunan Anggaran
Orang
yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunan anggaran serta
pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan. Namun siapa atau bagian apa yang
ditugaskan untuk mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut sangat tergantung
pada struktur organisasidari setiap perusahaan.
C.
Berbagai
Fungsi dari Perencanaan Laba dan Penganggaran
Beberapa
fungsi anggaran yaitu antara lain :
1. Anggaran
merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.
2. Anggaran
merupakan cetak biruperusahaan untuk bertindak yang mencerminkan prioritas
manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.
3. Anggaran
bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam
departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lain dan dengan
manajemen puncak.
4. Dengan
menetapkan tujuan dalam kriteria yang dapat diukur, anggaran berfungsi sebagai
standar terhadap hasil operasi aktual dapat dibandingkan.
5. Anggaran
berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk menemukan
bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan.
6. Anggaran
mencoba untuk memengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun karyawan untuk
terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan
efesien serta selaras dengan tujuan organisasi.
D.
Pandangan
Perillaku Terhadap proses Penyusunan Anggaran
Berikut
tiga tahapan utama dalam proses penyusunan Anggaran :
Tahap
Penetapan Tujuan
Aktivitas
perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke dalam
tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realistis dan
menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara
manajer lini dan manajer staf organisasi. Pengontrol dan direktur perencanaan
memainkan peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan anggaran ini.
Namun jika sesuai dengan struktur organisasi dan gaya kepemimpinan, maka
manajer tingkat bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk
berpartisipasi dalam penetapan tujuan, karena mereka akan lebih mungkin menerima
tujuan yang turut mereka formulasikan.
Tahap
implementasi
Pada
tahap implementasi , rencana formal tersebut digunakan untuk mengomunikasikan
tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif
dalam organisasi. Hal ini dicapai dengan menyediakan target kinerja terperinci
bagi mereka yang bertanggugjawab mengambil tindakan. Agar rencana tersebut
berhasil, rencana itu harus dikomunikasikan secara efektif.
Tahap
Pengendalian dan Evaluai Kinerja
Setelah
diimplementasikan , anggaran tersebut berfungsi sebagai elemen kunci dalam
sistem pengendalian. Anggaran yang menjadi tolok ukur terhadap kinerja aktual
dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen
berdasarkan pengecualian. Kebijakan, sikap, dan tindakan manajemen dalam
evaluasi kinerja dan tindak langsung atas varians memiliki konsekuensi
keperilakuan, yang dapat meniadakan keberhasilan dari seluruh proses
perencanaan dan pengendalian jika tidak dipahami dan dikendalikan.
Untuk
menyusun suatu anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-langkah tertentu
yang perlu diambil:
1. Manajemen
puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi mana yang
akan digunakan untuk mencapainya.
2. Tujuan
harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3. Suatu
anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian disetujui
oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran harus dikomunikasikan kepada
penyelia dan karyawan yang kinerjanya dikendalikan.
4. Anggaran
digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang-bidang masalah dalam
organisasi tersebut dengan membandingkan hsil kinerja aktual dengan tujuan yang
telah dianggarkan secara periodik.
Konsekuensi
disfungsional dari proses penyusunan anggaran
Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan
suatu tujuan, pengendalian, dan mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu
berbagai konsekuensi disfungsional, seperti :
Rasa
tidak percaya
Suatu
anggaran terdiri atas seperangkat tujuan tertentu. Walaupun anggarann tersebut
dapat disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak diantisipasi, anggaran
menampilkan rasa tidak percaya, rasa pertumbuhan, dan mengarah pada kinerja
yang menurun.
Alasan
dari rasa tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia:
1. Anggaran
cenderung terlalu mnyederhanakan situasi “riil” dan gagal untuk memungkinkan
dimasukannya variasi dalam faktor internal.
2. Anggaran
mencerminkan variabel-variabel kualitatif.
3. Anggaran
hanya mengonfirmasikan hal yang telah diketahui oleh penyelia.
4. Anggaran
sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran kinerja yang
diindikasikan dicurigai.
5. Laporan
anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan.
6. Anggaran
mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.
7. Anggaran
cenderung menekankan kegagalan.
Resistensi
Walaupun
anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung, anggaran
masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Karena anggaran
menandai dan membawa perubahan sehingga merupakan suatu ancaman terhadap status
quo. Pada proses anggaran memerlukan waktu dan perhatian yang besar. Manajer
atau penyelia mungkin merasa terlalu terbebani dengan permintaan yang ekstensif
atas waktu dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu, mereka tidak ingin
terlibat dalam proses penyusunan anggaran.
Konflik
internal
Konflik
internal dapat berkembang sebagai akibat dari laporan kinerja yang
membandingkan satu departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala umum dari
konflik adalah ketidak mampuan mencapai kerja sama antar pribadi dan antar
kelompok selama proses penyusunan anggaran.
Efek
samping lain yang tidak diinginkan
Anggaran
akan menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu pengaruh
lainnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal kecil yang menentang
tujuan anggaran. Kelompok-kelompok ini biasanya dibentuk untuk melawan konflik
internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran tersebut. Pengaruh lainnya
adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang
menekankan pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Dengan memfokuskan
perhatian secara eksklusif pada kinerja departemental, ketergantungan dan
ekonomi antar departemen yang penting dapat terabaikan.
E.
Relevansi
konsep ilmu keperilakuan dalam lingkungan perencanaan
Dampak
dari lingkungan perencanaan
Pada dasarnya lingkungan perencanaan
mengacu pada struktur, proses, poloa-pola interaksi dalam penetapkan kerja. Hal
tersebut kadang kala disebut dengan budaya atau iklim organisasi.
Ukuran
dan struktur organisasi
Ukuran dan struktur pada organisasi
mempengaruhi perilaku manusia dan pola interaksi dalam tahap penetapan tujuan,
implementasi, dan pengendalian serta evaluasi terhadap proses perencanaan.
Gaya
kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga dapat
mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Teori X dari Mc Gregor
menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan dikendalikan secara ketat,
dimana kebutuhan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan manajerial
tersebut untuk berurusan dengan bawahannya. Berbeda deba dengan teorinya Y yang
dikemukan oleh Mc Gregor dan gaya kepemimpinan Likert mendorong tingkat
keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan
keputusan.
Stabilitas
lingkungan organisasi
Faktor lingkungan eksternal juga
mempengaruhi lingkungan perencanaan yang meliputu iklim politik dan ekonomi,
ketersediaan pasokan, struktur industri yang melayani organisasi, hakikat
persaingan, dll.
Konsep-Konsep
Keperilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan Anggaran
Tahap Penetapan Tujuan
Tujuan
umum dari manajemen puncak diterjemahkan ke dalam target-target yang pasti dan
dapat diukur bagi organisasi serta setiap subunit utama (pusat-pusat
pertanggungjawaban).
Tujuan
organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang dominan
secara kolektif mempunyai kendali yang mencukupi atas sumber daya organisasi
untuk membuat komitmen atasnya kearah tertentu atau untuk menahannya dari yang
lain. Tujuan dipandang sebagai suatu kesepakatan yang kompleks, yang terkadang
mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling bertentangan
dari anggota organisasi yang dominan. Tujuan organisasi ditentukan melalui
negosiasi. Tawar-menawar dan perdagangan pengaruh adalah hambatan yang
dikenakan oleh berbagai partisipan dan lingkungan eksternal maupun internal.
Bobot dari input individu apapun ke
dalam proses penyusunan anggaran dalam banyak kasus bergantung padakekuasaan
dari orang tersebut di dalam perusahaan.
Kelarasan
Tujuan
Masalah utama yang dijumpai dalam tahap
penetapan tujuan adalah mencapai suatu tingkat keselarasan tujuan atau
kompabilitas yang mungkin diantara tujuan-tujuan organisasi,
subunit-subunitnya(divisi atau departemen), dan anggota-anggotanya yang
berpartisipasi. keselarasan atau kompabilitas akan terjadi ketika individu
memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan
organisasi. Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk mencapai tujuan
pribadi atau memenuhi kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi akan memotivasi
karyawan untuk menyelesaikan tindakan yang diinginkan.
Jika keselarasan tujuan tidak
ditetapkan, maka berbagai masalah dapat berkembang. Manajer dari subunit yang
berbeda mungkin bekerja untuk tujuan yang saling bersaing , semangat persaingan
dapat menggantikan semangat untuk bekerjasama, atau perasaan putus asa dapat
menyerap ke dalam tingkatan manajerial.
Partisipasi
Partisipasi adalah suatu “proses
pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak dimana keputusan
tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya”.
Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkat bawah memiliki suara dalam proses manajemen. ketika
diterapkan kepada perencanaan, partisipasi mengacu kepada keterlibatan manajer
tingkat menengah dan bawah dalam pengambilan keputusan yang mengarah kepada
penentuan tujuan operasional dan penetapan sasaran kinerja.
Kedalaman, lingkup, dan bobot
partisipasi dalam penetapan bergantung kepada gaya kepemimpinan organisasi,
struktur organisasi, dan kecepatan dimana keputusan harus dibuat, keahlian dari
angkatan kerja, dan jenis kontribusi yang dapat mereka berikan. Dengan
demikian, organisasi harus memutuskan apakah akan melibatkan manajer tingkat
menengah, manajer tingkat bawah, penyelia, mandor, pekerja pabrik, atau pekerja
kantor dalam penyusunan proses anggaran. Kemudian, keputusan mengenai aktivitas
anggaran dimana anggota-anggota organisasi ini akan berpartisipasi harus
dibuat.
Dalam pengertian yang lebih luas,
partisapasi merupakan inti dari proses demokratis sehingga tidak alami jika
diterapkan dalam struktur organisasi yang otoriter. Dengan demikian, dalam
organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi dalam
menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan berdasarkan definisi terbatas
pada sekelompok eksklusif puncak. Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan
meneruskannya kebawah hirarki sebagai sekelompok perintah yang harus dipenuhi.
Manfaat Partisipasi
Salah satu manfaat dari partisipasi yang
berhasil adalah partisipan menjadi terlibat secara emosi dan bukan hanya secara
tugas dalam pekerjaan mereka. Partisipasi dapat meningkatkan moral dan
mendorong inisiatif yang besar pada suatu tingkatan manajemen. Partisipasi juga
berarti meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang pada gilirannya cenderung
meningkatkan kerjasama antar anggota kelompok dalam penetapan tujuan. Tujuan
organisasi yang dibantu penetapannya oleh orang-orang tersebut, kemudian akan
dipandang sebagai tujuan yang selaras dengan tujuan pribadi mereka. Proses ini
disebut dengan internalisasi tujuan. Kurangnya internalisasi tujuan dapat
menimbulkan konflik antara tujuan pribadi individual dan tujuan yang terkait
dengan karyawan. Karena tujuan dan kebutuhan pribadi biasanya mendominasi
tujuan organisasi, kurangnya internalisasi tujuan dapat dihubungkan dengan
penurunan dalam moral dan produktivitas.
Batasan dan
Permasalahan Partisipasi
Bahkan dalam kondisi yang paling ideal
sekalipun, partisipasi dalam penetapan tujuan mempunyai keterbatasannya
sendiri. Sebagai contoh, para manajer bisa memasukan “slack organisasional”
ke dalam anggaran mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya
yang sebenarnya diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan
jumlah sumber daya yang lebih besar dan diperuntukan bagi tugas tersebut.
Dengan kata lain, slack adalah penggelembungan anggaran.manajer
menciptakan slack dengan mengestimasikan pendapatan lebih rendah,
mengestimasikan biaya lebih tinggi, atau menyatakan lebih tinggi jumlah input
yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu unit output. Mereka melakukan hal ini
untuk menyediakan suatu margin keselamatan (margin of safety)untuk
memenuhi tujuan yang dianggarkan. Hal ini memberikan lebih banyak fleksibilitas
dan kepastian kepada manajer untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi.
Intinya adalah anggaran yang terlau ketat
atau terlalu longgar atau disusun dengan slack yang berlebihan atau
tanpa slack sama sekali dapat menciptakan tanggapan keperilakuan yang
berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Harus ada kehati-hatian dalam memastikan
bahwa dokumen anggaran akhir menghindari kekurangan yang berkaitan dengan
anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar. Sebagaimana kebanyakan hal
lainnya,organisasi sebaiknya.
Status
dan pengaruh suatu organisasi juga dapat menghambat partisipasi yang efektif. Orang yang menduduki posisi organisasi lebih
tinggi memiliki kepribadian yang lebih dominan, atau memiliki status social
lebih besar mungkin memiliki pengaruh yang berlebihan pada proses penentuan
kebijakan dan penetapan tujuan. Orang yang kurang dominan mungkin melihat
penyusunan anggaran secara partisifasif merupakan permainan dimana mereka
dipaksa memerankan “orang yang hanya bisa berkata ya”.
Tahap
Implementasi
Pengkomunikasian
Anggaran
Pengotrol atau direktur perencanaan bertanggung
jawab mengimplementasikan anggaran. hal ini dicapai dengan mengkomunikasikan
sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang di tingkat organisasi
yang lebih rendah. Hal ini terkadang disebut sebagai “menjual” anggaran ke
bawah. Banyak masalah komunikasi yang kompleks dapat berkembang dalam tugas
menjual ini karena pesan tersebut harus dipahami oleh orang yang memiliki latar
belakang dan pelatihan yang beragam serta orang yang bekerja di tingkatan
organisasi yang berbeda. Untuk menghilangkan beberapa masalah potensial,
pengontrol harus menerjemahkan sasaran organisasi secara keseluruhan ke dalam
sasaran yang dapat dipahami bagi setiap sub unit organisasi.
Sasaran tersebut dapat dikomunikasikan
dengan sangat efektif jika dijelaskan secara pribadi dan dilengkapi dengan
pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal dengan pemimpin subbagian.
Direktur perencanaan sebaiknya menjelaskan dasar-dasar dari proses penyusunan
anggaran dan asumsi-asumsi yang menghasilkan jumlah anggaran akhir.
Selain bertjuan untuk menginformasikan
manajer tingkat bawah mengenai tanggung jawab mereka, komunikasi sasaran
anggaran juga dimaksudkan untuk memenangkan kepercayaan dari karyawan tingkat
bawah.
Kerja Sama dan
Koordinasi
implementasi anggaran yang berhasil
membutuhkan kerja sama dari orang-orang dengan beraneka ragam ketrampilan dan
bakat. Setiap dimensi dari rencana tersebut harus dijelaskan dengan hati-hati
kepada mereka yang bertanggung jawab mengambil tindakan guna mengembangkan
dalam diri mereka suatu perasaan akan keterlibatan dan nilai penting mereka
sendiri dalam konteks anggaran keseluruhan. Hal ini juga akan memperlihatkan
tugas-tugas yang saling berhubungan yang menyusun seluruh aktivitas organisasi
dan menngungkapkan tugas yang diperankan oleh setiap sub unit. Direktur
perencanaan sebaiknya mempertimbangkan sepenuhnya bahwa konflik yang muncul di
dalam kelompok dapat mengurangi kerja sama antar subunit. Masalah-masalah ini
harus ditangani segera setelah dideteksi guna menghindari konsekuensi organisasional
yang lebih serius.
Koordinasi adalah seni menggabungkan
seluruh sumber daya organisasi secara efektif. Dari sudut pandang keperilakuan,
hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap partisipan
organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama. Untuk
melaksanakan ini, pelaksana harus berhasil mengkomunikasikan bagaimana
pekerjaan setiap orang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.
Lebih dari itu, direktur perencanaan sebaiknya mengidikasikan departemen yang
bertanggung jawab untuk aspek tertentu dari pekerjaan yang harus dilakukan,
dimana individu-individu dalam departemen tersebut bertanggung jawab, dan kemana
mereka dapat meminta bantuan.
Tahap
Pengendalian dan Evaluasi Kinerja
Laporan-Laporan
Kinerja
Untuk mempertahankan kendali atas biaya
dan menjaga agar karyawan termotivasi kearah pencapaian sasaran, laporan
kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak secara bulanan.
Pentingnya komunikasi berkala atas hasil kinerja telah berulangkali ditunjukan
dalam studi-studi empiris. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki
dampak mendorong pada moral karyawan.
Evaluasi dan umpan balik kinerja yang
berkala akan meningkatakan efisiensi organisasi dengan mengindikasikan sasaran yang
harus direvisi untuk siklus perencanaan yang berikutnya. Manajer dapat
menyimpulkan hal-hal tersebut dari yang diketahui melalui tingkat aspirasi.
Laporan kinerja juga dapat mendorong
karyawan untuk merasakan tekanan, kegelisahan, iri hati, kemarahan, kecil hati,
penyesalan, kegembiraan, dan seterusnya. Kita mengetahui dari ilmu pengetahuan
sosial bahwa orang akan bertindak berdasarkan pada sesuatu yang mereka pikirkan
atau rasakan. Dengan demikian,direktur perencanaan sebaiknya sangat sensitive
terhadap reaksi manusia terhadap laporan kinerja.
BAB
III
KESIMPULAN
Penyusunan anggaran merupakan suatu
tugas yang bersifat teknis. Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada
perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku
manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran.
Anggaran sering kali dipandang sebagai penghalang atau ancaman birikratis
terhadap kemajuan karir.
struktur
organisasi, budaya organisasi, gaya kepemimpinan, tingkat partisipasi karyawan
dalam pengambilan keputusan, jumlah slack yang diperbolehkan, dan
tingkat tekanan yang akan didorong oleh anggaran tersebut adalah beberapa
faktor yang akan mempengaruhi jawabannya.
Meskipun tidak ada jawaban definitif
yang dapat diterapkan di semua organisasi, terdapat beberapa aturan umum yang
berlaku. Partisapasi angkatan kerja dalam pengambilan keputusan telah
ditunjukan memiliki dampak psikologis positif terhadap angkatan kerja dan
meningkatkan kuantitas maupun kualitas dari output pekerja.
